2.2伙伴技术多元化 伙伴技术多元化指在企业的联盟组合中伙伴们技术领域的广度。一方面，伙伴技术的多元化帮助企业接触到多元化的知识库，并帮助企业识别新兴产品和市场趋势；另一方面，伙伴技术的多元化也增加了焦点企业处理知识的负荷和合作中的摩擦。具体表现在：当伙伴们的技术多元化程度较高，它们在目标、流程、决策过程方面的的差异性更大，这使得焦点企业与伙伴之间沟通和交易的难度相应增加。此外，当伙伴之间的技术多元化程度提高，监控伙伴的成本也随之提高。基于伙伴技术多元化的两面性，本文提出虽然高地位的企业有更好的机会和能力建构结构洞，但当伙伴技术多元化程度提高时，它们会避免联盟组合中结构洞的出现，具体而言：
第一，当高地位企业的伙伴们的技术多元化程度较高，高地位企业从建构结构洞中获取非冗余资源的需求下降。伙伴的技术多元化提高了在联盟组合中信息交流的复杂性，并使得对伙伴知识的吸收变得困难。
第二， 当伙伴技术多元化程度提高， 在伙伴之间进行沟通和协调变得困难。为了促进与伙伴之间的合作，高地位企业倾向于建构结构洞较少的联盟组合。
假设2: 当伙伴技术多元化程度增加，高地位企业会减少联盟组合中的结构洞。
2.3行业网络密度 行业网络是指通过某个行业内部的企业间联盟关系建构的网络。相比起行业间的网络，行业内部的网络能够提供更加直接、专业、隐性的资源，因为在行业内部形成联盟的企业之间有更高程度的知识相似性。行业网络密度指在行业水平企业之间相互连接的紧密程度，可以通过以下两种机制影响企业建构结构洞的动机。一方面，当行业网络密度提高，企业之间信息交换的增加使得行业水平资源的异质性减弱，从而降低了建构结构洞的利益。另一方面，行业网络密度的提高导致企业之间相互依赖性和同形压力（isomorphism pressure）增加，从而提升了地位的价值。 本文提出当高地位企业所处的行业网络密度增加，它们建构结构洞的动机将出现下降，具体而言：
第一，在行业网络密度增加时，行业水平的资源异质性下降使得高地位企业建构结构洞的收益下降。
第二， 当行业网络的密度提高， 网络中的参与者对社会效应的重视程度提高，导致企业会更加谨慎地保护自身地位。
第三，高密度行业网络所带来的同形压力强调在行业中保持作为可靠的合作者形象的重要性，从而弱化了高地位企业建构结构洞的动力。
假设3: 当行业网络密度增加，高地位企业会减少联盟组合中的结构洞。
3 样本及变量
3.1样本 研究样本来自美国计算机行业 1992~2000 年的数据。选择美国计算机行业进行企业间网络研究有两方面的原因：首先，创造新知识对计算机行业的企业来说非常重要，这使得对外搜寻新机会和向联盟伙伴学习知识非常普遍。其次，该行业联盟形成的频率较高，且上市公司较多，有助于增强联盟数据和企业财务数据采集的可靠性和代表性。
企业联盟的数据从SDC数据库（ Securities Data Corporation） 获得；企业 的财务数据从Compustat数据库获得；企业的技术资源和行业技术的动态性根据 NEBR（美国国家经济研究局）的专利数据库获得。
对接了以上三项数据来源后，研究获得了610个计算机行业的样本企业。
3.2变量测量 1.因变量
结构洞。结构洞是自我中心网络水平的测量变量。对结构洞的测量采用Burt的网络约束系数。
2.自变量
(1) 企业地位。测量地位最常用的方法是中心度（centrality），即企业与其他企业相连接的程度。
(2) 企业特异性知识资源。通过企业对自身专利的自我引用（self-citation）即企业在申请新专利中对过去5年中已经申请的专利的引用来测量。
(3) 伙伴技术多元化。通过企业的联盟伙伴在六类专利中的分布来测量。
(4) 行业网络密度。据每年的行业网络矩阵在 UCINET 6 软件中计算。
3.控制变量
(1) 企业绩效。通过资产回报率控制企业的绩效。
(2) 企业规模。通过企业的总资产的数量控制了企业规模。
(3) 业务相似性。通过 SIC 编码控制了在企业和伙伴业务之间的相似性。
(4) 技术多元化。通过赫希曼指数控制了企业技术多元化。
(5) 技术不确定性。通过在每种专利类别的变化来测量。
(6) 年份哑变量。为了控制不可观测的时间因素和不明确事件的影响，本研究控制了1992~2000年的年份哑变量。
4 结论与展望 尽管企业间的网络关系近年来吸引了越来越多的研究关注，但企业的联盟组合中不同网络特征之间的关系依然值得深入研究。到目前为止，我们对企业权衡不同网络特征的方法和过程了解还非常匮乏。本研究的目的是为了探索高地位的企业在怎样的条件下建构结构洞的概率会减少。通过MOA框架的分析，研究提出虽然高地位企业有更好的能力和机会建构结构洞，但它们的动机在特定条件下会发生改变。结果表明在高地位企业的联盟组合中通常存在更多的结构洞。企业特异性的知识资源和伙伴技术的多元化将削弱地位和结构洞之间的联系，说明高地位企业会根据对结构洞的需求程度（动机水平）对自身的网络结构做出调整。
4.1研究的贡献 第一，通过对高地位企业建构结构洞的动机因素的探讨，研究从新的角度化解了地位和结构洞之间关系的争论。
研究结果在一定程度上支持了Shipilov（ 2009）的论述，即高地位企业在某些条件下减少自我中心网络中的结构洞会受益更多。 本研究强调企业的动机因素是一项影响企业决策的关键权变因素，并可以体现在多种水平。 在建构结构洞的行为方面，高地位企业的动机会随着企业内部的资源配置、联盟伙伴的资源特征而发生变化。
第二，这项研究强调在网络研究中同时考虑企业的动机、机会、能力的重要性，拓展了 MOA 模型的应用范围。
由于大多数网络研究假设社会主体在网络中获得的机会可以自动转化为积极的结果，却忽视了网络机会的实现建立在社会主体的能力和动机的基础上。本研究首次将 MOA 模型的应用从个体水平转向企业水平，为解释企业在网络中的行为模式提供了新的视角。
第三， 这项研究有助于我们理解企业管理联盟组合的方式。
结果表明，由于网络位置的优势，高地位企业通常占有更多的结构洞，结构洞与企业内部资源和外部环境的匹配将影响企业联合不相互连接的伙伴的意愿。
4.2对现实的启发意义 在现实中，不少企业的联盟管理还停留在对单个联盟价值的最优化设计，这种思维方式根据单个联盟的重要程度来安排资源配置及实现联盟目标。然而，很多企业拥有多个联盟伙伴，这些伙伴之间可能缺少信息沟通，可能存在相互竞争关系，甚至可能与企业的内部组织产生竞争。例如，汽车生产厂商的零部件供应商之间通常存在业务竞争关系，与厂商内部的生产也存在替代关系。伴随着联盟数量的增多，企业面临着错综复杂的伙伴关系，对联盟关系的管理成为一项有挑战性的工作。因此，学者们近年来提出应当以管理联盟组合的思维方式来管理战略联盟。随着经济活动网络化趋势的突显，成功地管理联盟组合对企业的生存与发展显得日益重要。 在全球经济增长乏力、中国劳动力成本增加、出口贸易下滑的背景下， 企业利用联盟组合来实现资源互补、提升创新能力、开拓海外市场是一条实现转型升级的重要出路。
本研究对联盟组合管理的启发意义主要有以下几方面。
第一，在管理联盟组合时企业需要考虑内部资源与外部网络结构之间是否匹配。
如果企业特异性知识资源较丰富，即企业通过反复应用的流程积累了较多知识时，应建构密度较高的外部网络。例如，阿里巴巴 2011年与 12家银行建立快捷支付联盟，帮助消费者在不需要特别开通网银的情况下能方便地网上付款。可以看出，支付宝是特异性知识资源较为集中的支付平台，银行之间的网络密度相对较高，内部资源和外部网络结构是匹配的，有助于阿里巴巴更有效率地应用支付宝平台的资源。
第二，企业还需要考虑已经存在的网络特征与需要建构的网络结构是否匹配。
如果已有的联盟网络中其他网络成员的知识资源多元化程度较高，企业应通过减少网络中的结构洞以促进对外部知识资源的吸收。以开篇的中石化集团的联盟组合为例，由于壳牌石油公司、英国石油公司、麦当劳、中国外运长航之间的业务多元化程度较高，不利于中石化集团的对伙伴知识的吸收。中石化集团可以通过增加伙伴之间的联系以提高网络密度，从而促进信息传播与知识学习。
第三，企业需要在联盟组合的不同结构特征之间做出选择。
地位和结构洞对企业而言是有吸引力的网络结构，但企业在联盟组合中建构地位和结构洞应有所侧重。当建构结构洞和提升地位存在冲突的时候，企业需根据自身条件或环境条件对地位或结构洞做出取舍。一般来说，高地位是大部分企业所希望获得的，而结构洞的占有则是有利有弊的。因此，企业可以在持续提升地位的同时根据情况调整网络中的结构洞数量。在 Koka 和 Prescott（ 2008）的研究中，他们认为如果企业的发展战略需要在坚守传统产业的同时开拓新的市场机会，那么在传统产业中取得高地位有助于企业在原有市场保持竞争优势，并在新兴市场快速获得成功。譬如，格力电器在家电产业的地位较高，但由于传统家电处于产业的衰退期，格力需要在电子通信、智能家电等领域开拓市场。格力电器在家电产业的高地位可以帮助企业在深挖原有技术优势的同时，在新兴市场建立可信赖的形象，并吸引优质的合作伙伴。
第四，企业对联盟组合的管理需要采取动态的方式。
由于缺少对联盟组合的演化机制和管理手段的理解，很多企业未能根据变化的形势来调整联盟组合的结构或要素。Parise 和 Casher（ 2003）的研究发现，成功的企业通常能预见联盟组合的构成及变化。在很多情况下，联盟组合的变化反映了产品或市场生命周期的变化。例如，在新药的研发阶段，制药企业可以选择建构多个与生物医药企业之间的研发联盟。而在新药的推广阶段，制药企业应建构更多的市场营销联盟。再例如，在通讯行业中当市场还处于萌芽阶段，新的产品标准还未建立的时候，软件企业需要在联盟组合中尽量增加与其他软件企业或者市场领导企业的联盟，以建立对自身有利的产品标准。一旦产品标准建立后，企业的联盟组合需要在价值链的下游建立更多的联盟，包括与服务提供商和分销商的联盟。
原文刊登于 管理世界，2013年，第11期，89-99页
