伴随着园区2.0时代的转型，产业园区也要通过管理、品牌、资本的合作与输出谋求新的发展

文‖上海国资记者 左沈怡

在同济大学发展研究院2014年公布的中国国家级产业园区持续发展竞争力综合排名百强榜中,上海张江国家自主创新示范区位列第2,第一名为北京中关村国家自主创新示范区。“中国的产业园区在中国过去30年的发展中做出了重要的贡献,”同济大学发展研究院院长任浩指出,但是也面临着升级的紧迫,在未来园区的转型升级中,“更多的是行政与市场的融合,完全市场化还有很长一段路。”

行政主导园区1.0

《上海国资》:在过去30年中,中国产业园区的发展模式是怎样的？

任浩:我们对过去30年中国产业园区的发展模式进行了系统性的梳理和研究,全国范围各类产业园区共有6000多家,其中国家级的高新区和经济技术开发区总共329家。我们以此329家园区为样本进行研究,对过去中国产业园区的发展做出了总结,并提出了未来的发展模式。

有一个被忽略的事实是,在过去的30年中,产业开发类园区对于中国经济的发展起到了相当重要的作用。中国GDP中19.5%的贡献来自产业园区,创税和创汇中30%来自园区,工业总产值中40%来自园区的贡献。

但是同样要指出的是,我们对于园区的发展和发展模式不够重视,在发展上依靠行政手段,模式非常粗放,相对比较急功近利。

《上海国资》:那么在过去30年中,是什么原因促使我们的园区发展成为现在的状态的？

任浩:有三个驱动因素造就了我们今天的产业园区,总结起来就是园区1.0的发展模式。这三个因素广泛地,长期地对产业园区发展起到了驱动影响。

第一是政策因素引导产业园区的开发。过去这么多年,中国国家级产业园区发展很重要的驱动因素是政策的支持,主要是园区优惠政策的支持。包括税收的优惠、土地获得的优惠、人才引进的优惠政策。通过这些政策帮助园区吸引各类企业入驻,使得原来的农业土地通过招商引资集聚人气。

第二个因素是行政化影响,这里的行政化是中性词,它真实地反映了中国园区发展的驱动因素。这在三个方面得以表现,一是各类园区虽然不是政府,但是被赋予了很多政府行政职能,比如提供“一门式”服务。二是等级高的园区都有行政级别。在中国行政级别有利于获得行政资源。三是对园区的领导人都提供高配。通过这些行政化方式使得园区为入驻的企业提供了行政资源,带来了服务优势。

第三个驱动因素是园区硬基础设施好。通过大量硬件建设,使得园区在较短时间内从不毛之地变为成熟的工业用地。这其中,园区的开发类企业,一般为国有企业,承担着很大的作用,但是其在过去的模式下还是更多地听命于园区管委会,受制于行政任务。

融合化的园区2.0

《上海国资》:在今天园区应当如何转型？

任浩:中国园区发展30年,基于现在发展的基础和未来的需要,我们认为园区需要升级到2.0版本。

新模式中发展的驱动因素也有三个。

首先是制度要素的建立。未来园区建设需要从国家层面提供更多的立法保障。在地方制度方面,则需要明确园区合作中不同政府之间的利益协调,包括经济指标的分享。否则伴随着越来越多园区企业的管理输出,跨园区之间的合作将矛盾重重。对于园区内部的制度建设也需要加强。过去靠政策吸引企业的时代已经过去,政策红利正在用尽,所以园区必须转型管理,依靠更优质的管理服务来实现升级。

第二个是要推动园区的融合化。我们提出融合化而不是市场化,因为我们认为,中国园区的市场化目前条件下还无法做到,由于诸多因素的制约。园区的市场化道路还很长。而融合化则是现阶段可以做到的。

一方面是从园区内部如何为入驻的企业提供相互融合的平台。过去是把企业拉进来,让其自身自灭。现在园区运营商应该更多思考,如何搭建平台,让企业之间相互交流,来加强内部企业合作,提高发展的规模和质量。

另一个融合是园区与园区之间的合作。一些东部沿海的国家级园区的进一步扩张受到土地和规划的制约,扩张的空间已经很小。只能通过与其他欠发展园区合作,进行管理、品牌、资本输出。

还有一种是产城融合。过去社会分工理论认为产业园应该与社会分开,但是随着园区和城市的壮大,人为造成了安居与乐业的隔离。因此未来产业园与城市建设会有更多的融合。产业园中需要有更多的社会设施的配套。

第三个驱动因素是软环境的建设。包括信息化的软环境,即如何提供智慧化信息化的功能园区。现在园区的基础条件差不多,那么信息化的条件和需求变得很重要。其次是文化的软环境建设。未来各类科创园区需要提供创新的文化氛围,包括文化、教育的环境。园区中大学的建设变得关键。最后还需要注重绿色园区的打造。视觉上的舒适对于园区氛围的营造亦颇为关键。

抓住转型红利

《上海国资》:在管理服务上园区应当如何作为？

任浩:结合园区的三个驱动因素,园区运营商应当找到相应的发展方向,获取相应的发展红利。

从制度建设上,园区应当去获取管理红利,通过提升管理的生产力,做好园区运营商的角色。过去更多依靠行政政策来建设园区,现在则需要在管理服务上提升竞争力。

从园区融合方面,应当充分获取空间红利,即积极推行园区“走出去”战略,通过管理输出及与前发展园区的合作,跳出原有空间,进行业务拓展。

从软环境建设上,园区应当获取创新的红利。过去园区建设比较粗放,更多是硬件设施的建造,通过吸引制造类企业入驻获取制造的红利。而现在园区企业应当转型软环境的建设,即通过配套服务的提供,如产业孵化器、文化教育、信息化建设等方面,分享创新发展的红利。

《上海国资》:这一转型,应当通过何种方式来实现？

任浩:园区在不同发展阶段中,应园区需求而生的国企也有不同阶段的使命。现在阶段,园区的增量建设任务已经完成,所以这些企业需要转型进行存量资产的升值,也就是提供包括物业、设备、入驻企业的服务。园区的服务大致可分为两类,一种是提供入驻企业所需要的服务,还有一种是提供能够为园区本身带来利润的服务,它们通过帮助园区企业的成长来分享收益。

主要通过合作的方式。这里的合作,不仅指园区与园区之间的合作,还包括园区中企业与企业的合作。过去30年的园区发展产生了很多恶性竞争,未来园区需要通过更为市场化的手段来实现协同发展。比如园区国企可以推行股权多元化,通过社会资本的参与,实现园区与园区的合作,并通过参股等形式,帮助园区内企业与企业的沟通发展。

最终,我们对于园区未来的愿景是希望能够形成产业、社会和自然环境的生态圈。通过建立园区产业生态,实现产业上下游和配套服务的发展；通过建立社会生态,帮助提升园区的社会性功能需求；通过建设自然生态,提升园区整体可持续发展。

《上海国资》:国外的园区建设经验有何可以借鉴？

任浩:国外园区的市场化程度更高,它们的区位选择是自然性的。但是现在中国都是以行政手段让园区在一个不具有创新园区特性的环境中去逆势生长。像硅谷、新竹等园区,都是设立在大学周边的,这种发展就非常自然。所以对于我们的产业园区而言,要真正实现转型,从过去的招商引资模式转变为提供管理服务还需要很漫长的过程,所以现阶段市场化还无法真正替代行政化。并且这种转变的过程至少还将持续10年。

如果对于园区管理方式、政绩评价体系不转变,那么园区内的这些国企也无法真正地实现市场化,它们依然行使着行政化的命令,整个园区也会因为强有力的惯性而停留在1.0的阶段。

转自《上海国资》2015年第7期