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企业研究:春兰集团的资本运营
来源:同济大学发展研究院 浏览次数:440 日期:2016/2/28  加入收藏

企业资源研究专题导言

所谓资源就是企业长期积累的能为企业带来利润的有形或无形资产,包括人力资源、品牌资源、客户资源和政府资源等等。企业资源积累到一个临界点都有可能转化为企业的利润,正如物理运动中的势能。但是如果企业没有组织积累的势能点(设计商业模式)并将其转化为势能的能力,那么企业将长期处于低位。所以,有资源的企业未必是个好企业,只有能将资源组织起来的企业才有前途。资源利用的效率取决于商业模式和管理效率。

基于此,本专题通过对春兰集团的资本运营分析,企业通过兼并等手段达到资源整合。希望对相关管理从业者有所启示,以便提升企业的管理水平,在当前的竞争日益激烈的互联网时代大环境下立于不败之地。

 

一、春兰的原始积累与资本扩张

春兰的前身是泰州冷气设备厂。这个只有280万元固定资产、年产值1500万元的小厂,拥有四大系列42个产品,然而却没有一个产品能在市场站稳脚跟。1986年,陶建幸上任即对产品结构进行重组。他砍掉了39种产品,只剩下空调,而且避开市场热门的空调品种,集中精力于7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调,产品虽然单一,但生产能力却随之集中。春兰空调迅速走向全国市场,到1990年工业产值从几百万达到1.2亿元。  

1986-1990年春兰初步实现了资本的原始积累,并且,由于产品品牌认知度和市场份额的逐步提高,“春兰”具有了较强的获利能力和初步的规模扩张能力。但是这种仅靠工业利润积累而形成的扩张能力,在空调市场日趋扩大和市场竞争日趋激烈的背景下,对于急需扩大生产能力和提高产品格局的“春兰”而言,显然远远不能满足。为了以最小的投资、最快的速度进行企业组织结构的调整,春兰在进一步增加工业资本积累的同时,开始凭借既有资本实力,通过兼并、联合、收购、控股、改造改组一批企业,盘活存量资产,实现了资本运行效益的最大化和最优化。春兰先后跨地区、跨行业联合,兼并了苏州康吉尔空调器厂、原泰州第二机械厂、泰州海光机械厂、泰州纺织厂、泰州电镀厂等12个企业,使之成为集团公司的紧密层企业,合并职工总人数近5000人;与此同时,它以参股、控股方式,发展半紧密层企业数10个;而且还在全国选定协作配套企业100多家,形成了社会化分工、专业化协作的现代化生产格局。

除此之外,春兰还通过股权融资、债权融资等筹措长期投资所需资金。这里有两个成功的实例。一是1991年,当春兰空调销售大增的时候,急需扩建新厂,扩大产量。在资金不足的情况下,他们向社会征求投资条件是3年还本,并占新厂一定比例股份。由于产品的商誉和品牌优势加之市场情况好,投资风险很小,于是有3家共出资近亿元,很快建成了新厂。现已按合同兑现,3家出资方获取新厂25%股份,而春兰自己没出1分便占了65%的股份,并为其他出资方保留10%股份。这就是春兰以产品的优势转化为资本运营的成果;资本运营的成果,又转化为产品经营的更大优势,两者互相结合,相得益彰。

另一个实例是1993年底由春兰的3家子公司共同发起组建的江苏省制冷股份有限公司,在泰州市溢价发行人民币A股共3000万股(其中内部职工股300万股),筹得资金2.4亿元,用于投资参股西安庆安冷机设备厂和春兰摩托车及其零部件生产项目,以扩大空调压缩机的生产并向自动车行业扩张。由于“春兰”有较好的商誉,故挂牌上市仍是中国为数不多的年终给股民分红利的企业。

兼并、联合与股权、债权融资是春兰资本运营的两大手段,同时春兰还进一步完善推广了贸易(短期)融资手段“受控代理制”。这一制度的具体步骤为:工厂向代理商让利,其利润幅度甚至超过生产企业,但经销商必须预交定货款,按规定定时定量从工厂提货,这一举措将代理商牢牢地吸引在企业周围,与春兰结成了利益共同体。“受控代理制”虽然使企业付出了利润代价,但资金周转迅速(这也是春兰的整个销售过程不存在三角债的原因之一)。“受控代理制”与其说是一种销售措施,不如说是一种资本运营的手段,它使春兰集团的资金回收率稳定地达到100%

此外,在“春兰”的短期融资中,还采取了一种与“受控代理制”类似的融资手段——“质量保证付费制度”,即凡零部件厂供应的零部件,必须获得质量确认以后才可得到付款,交货期与付款期一般相差1个月。这种做法,从资金运行角度看,实际上是卖方对买方的赊帐销售,这也是国际通行的贸易融资方法,但在附加了质量保证的付款条件后,这种国际通行做法又染上了鲜明的“春兰特色”。目前,在春兰旗下的五大产业集团中,春兰家电公司的白色家电除空调、冰箱外,洗衣机也已面市,并向黑色家电进军。春兰已形成200万台空调器、100万台双无氟冰箱、200万台无氟冰箱压缩机、100万台滚筒洗衣机的生产能力,其产量、利税在中国家电行业位居前列。

 

二、在自动车领域站稳脚跟

春兰认为一种产品的生命是有限的,当一个企业发展到一定规模,必须开拓新的领域,建立新的产业支柱,使企业保持住活力,同时增强规避风险的能力。

1995年春兰总投资20亿元成立春兰自动车集团。在此之前,经过长达1年广泛、深入的市场调查和深思熟虑,春兰认为引进国际最新技术,且别人短期内无法与之匹敌的双缸四冲程125排量的“春兰虎”、“春兰豹”,前景看好。

按说春兰进入摩托车行业已属较晚,为什么还把自己的产品置于如此高的定位呢?前任春兰自动车公司总经理张建平分析说:因为中国过去的民族工业水平低,国内摩托车开发多为中小型(排气量90CC100CC)。而这一档的摩托车在发达国家因排气量污染严重超标,早已禁止生产,并列为禁销产品。但在中国由于消费水平的限制,小排量的摩托车仍有市场,一些发达国家便趁机将低档摩托车倾销中国。春兰认为应引进先进技术,生产出高档次的摩托车发动机和摩托车,否则只图便宜,一味开办低档次的组装厂、合资厂必然影响中国未来技术的发展,对中国的环境也会造成巨大的危害。

为了推出125CC春兰高档次的摩托车产品,稳定占领未来市场,首先要自己要具备生产主要零部件的能力,尤其是好的发动机。为此,春兰一方面进口世界上最尖端的设备,购买日本研究机构最先进的超前技术;另一方面积极进行研发,自己掌握自己的技术命运,生产出达到国际先进水平的春兰FM-244摩托车发动机。

春兰自动车集团除了在摩托车领域安营扎寨,还上马了电动车。这一战略又是预备利用高科技打市场的时间差取胜。春兰购买了“美国高能电池”的专利,这种电池体积小,能量大,并且能大大减缓城市污染。据春兰公司的业内人士分析:这种“高能量电池”不仅将用于电动车,还将为电动摩托车及电动汽车做准备。

从以上的实证数据我们不难看出,春兰的自动车阵地已站稳脚跟,并开始持续地延伸相关环节的投资。

 

三、兼并南京专用车制造总厂

     19971121日,春兰集团所属的春兰自动车公司投资5.4亿兼并了南京汽车工业(集团)有限公司所属专用车制造总厂,新企业南京春兰汽车制造厂有限公司正式在南京挂牌成立。“春兰”,这个12年前江苏泰州市属的小型国企,如今发展成拥有家电、自动车、电子信息、国内贸易和海外投资公司五大集群的大型企业集团。

新公司总投资额达7.2亿元,注册资本为4.5亿元,其中江苏春兰自动车有限公司出资2.7亿元(二期还将再投2.7亿元),占总股本的60%;而南京专用汽车制造总厂以账面有效净资产1.8亿元人民币出资,占总股本的40%

南京汽车工业(集团)有限公司是当初二汽集团为解决华东市场的需求而与政府运作的内联性企业,南京市政府占80%股权,二汽占20%股权。此家企业是南京市属最大的工业企业之一,在中国卡车工业领域曾排位第四。但由于资金、技术等问题,这个公司面临严峻的市场竞争形势。

这样,南京专用车制造总厂通过增资扩股盘活了1.8亿元,而春兰先期投资2.7亿元收购的60%股权则完全以现金形式支付。未来的利润双方64分成,如一期2.7亿元再次追加之后的投资将是对挂牌的新公司南京春兰汽车制造有限公司的投入。第一、第二期两个2.7亿元的投资分别在1998年和2000年完成。春兰集团总经理陶建幸表示对新公司的投资将不动春兰集团的风险金,而是以春兰自动车公司新产生的利润投资,总计7.2亿元的投资仅仅是对卡车项目的改造。在1998年底,1-5吨、5-10吨两大系列新产品已通过鉴定,并形成了5万辆的生产能力。

新公司成立以后,以“春兰”特色进行了企业人员的重新组合。总经理由“春兰”派出,书记则由原企业安排。同时精减原有干部,对部分工人进行裁员,留下的职工通过考核进入培训,定岗定编;未来的生产线主要以新招聘的技术工人为主。除此之外,企业各层还输入了春兰的管理模式和规章制度。

春兰虽有了自己的汽车产业,但此时中国的汽车产业形势却并不乐观。春兰集团总经理陶建幸曾说:“有人说我们胆子大,事实上我们胆子很小。春兰每一次战略经营决策都经过反复求证,直到认定赔得起,才做。”对于春兰未来汽车市场的切入点,陶建幸也作了坦率的分析,他认为中国卡量目前下降得一塌糊涂,以往60%的产量,现在不到20%,而中国对卡车需求的绝对值却不能少于20%。卡车诞生在20世纪三四十年代,目前国外几乎无此类车型,一般都为厢式车运输。所以,春兰对中型卡车的改造,既要符合中国国情,又要赶上世界潮流,这个风险值得冒。



 
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