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【企业研究】解读海尔兼并“红星”
来源:同济大学发展研究院 浏览次数:458 日期:2016/2/2  加入收藏


专题导言

所谓资源就是企业长期积累的能为企业带来利润的有形或无形资产,包括人力资源、品牌资源、客户资源和政府资源等等。企业资源积累到一个临界点都有可能转化为企业的利润,正如物理运动中的势能。但是如果企业没有组织积累的势能点(设计商业模式)并将其转化为势能的能力,那么企业将长期处于低位。所以有资源的企业未必是个好企业,只有能将资源组织起来的企业才有前途。资源利用的效率取决于商业模式和管理效率。

基于此,本专题通过对企业资源的介绍,深入剖析企业基于资源与能力的核心竞争力,分析公司资源要素质地的优劣、影响等,希望对相关管理从业者有所启示,以便提升企业的管理水平,在当前的竞争日益激烈的互联网时代大环境下立于不败之地。


海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段,使一个亏损147万元的企业迅速成长为中国家电集团中产品品种最多,规格最全的企业,1999年实现销售收268亿元。目前海尔集团产品有电冰箱、冰柜、空调、洗衣机、微波炉等13个门类,500余个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达地区,集团内年销售收入过亿元的企业有11个,员工13000人。


从1991年起海尔就开始实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等国内16家企业,组成国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。在这16家企业中,海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次,因为在这次兼并中海尔没有投入1分钱,只是用自己的品牌和管理等无形资产入股,在短时间内就使红星扭亏为盈,并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。


一、兼并背景

1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的青岛海尔集团公司,1993年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。1993年7月与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办青岛海尔梅洛尼有限公司,开始生产滚筒洗衣机。1994年海尔集团实现销售收入25.65亿元,利润2.1亿元,生产洗衣机71.3万台。1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,拥有3500多名员工,年产洗衣机达70万台,年销售收5亿多元。但从1995年上半年开始,其经营每况愈下,出现多年示有的大滑坡现象,而且资产负债率高达143.65%,资不抵债1.33亿元,前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计,1995年7月4日,青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的在政府牵线搭桥下旨在盘活国有资产进行的产权交易,其成败结果扣人心弦。


二、兼并目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末,1995年总产量达到约950万台。一般而言,家用洗衣机可分为单桶、双桶、半自动洗衣机及全自动洗衣机,而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型,1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜,是当时中国市场的主流,而滚筒在欧洲较为普遍,但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场,海尔70多万台显然只是一个不大数目,而且海尔洗衣机当时以滚筒为主,产品系列比较单一,要想扩大自己的市场份额,它必须扩大生产能力,提高产品线的长度。

红星作为一个老牌的洗衣机生产厂,其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的,它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式,而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称,因此它们的结合有着极大的合理性。青岛市政府的出面使得这一购并进行得十分顺利,而且由于是由市政府将红星整体划归海尔,不需海尔出资,大大降低了购并成本,这恐怕也是海尔认为红星购并案例是它所进行的最成功的购并的原因之一。通过这一购并,新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了1倍,产生了规模经济,并且极大地丰富了产品线,大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。


三、兼并经过

1.组织体制变化

1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后,更名为青岛海尔洗衣机有限总公司,从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

2.接管过程

① 文化先行。

1995年7月4日,海尔电冰箱股份有取公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司,就任党委书记兼总经理。划归之初,海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路,海尔的最大优势是无形资产,注入海尔的企业文化,以此来统一企业思想,重铸企业灵魂,以无形资产去盘活有形资产是最重要的一着。

海尔集团副总裁杨绵棉首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员,在划归的第二天便来到红星电器公司,开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国,追求卓越”的海尔精神,开始植入并同化着“红星”的员工们。

随后,张瑞敏又亲自到“红星”,向中层干部们讲述他的经营心得,解释“80/20管理原则”,灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人,而在人的因素中,中层以上管理干部虽是少数,却在企业发展中负有80%的责任。”

张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理,要求大家从我做起,从现在做起,从我出成果,从今天出成果,全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制、日事日毕、日清日高。

他提出,当前要群策群力,从3方面做起:第一,以市场为中心,卖信誉,不是卖产品,一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做;第二,降低成本,增加盈利能力,用最小投入得到最大产出;第三,从现在起,每天做出计划,目标量化分解到人,抓紧抓死,要在2-3年内争创中国洗衣机第一名牌,最终在国际上创名牌。

② “范萍事件”。

应该说3500多名红星电器公司员工,对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度,但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异,人们对海尔的管理方法,在理念上存在着认识偏差。

海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此,以柴永森为首的新领导班子,没有简单地采用单纯说教的方式,而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天,洗衣机生产车间发生了这样一件事,质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插错和漏检,被罚款50元。这本是一件小事,因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人,但是若用海尔的管理观念来看这件事,则不应该如此简单处理,当事者周围的干部更应逐渐承担责任。针对这件事,他们利用集体办的《海尔报》,开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论,并配发了评论《动真格的,从干部开始》。

全新的海尔管理,使原红星人受到震撼,尤其是广大干部,开始认识到管理的差距与不足了。

干部红榜迅速设立,先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚,许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。

抓住员工观念已有所转变的时机,柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业,使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场,集团OEC管理,寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都有事,事事有人管”,除去生产环节,哪怕是车间里一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定员工负责。而海尔洗衣机有限公司现场管理最大的弊病就是责任不清,出了问题谁也不负责任。

参观回来后,该公司各分厂都把严抓现场管理,落实每人、每事、每天的责任作为开展工作、上水平的突破口,各分厂领导每天至少有6小时靠在现场,抓薄弱环节,解决实质问题,促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差,各种物品乱堆乱放的总装分厂,现场面貌从此变得整洁而有条理,崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处;最优与最差车间主任、员工及评比缘由,提醒大家注意的当日工作重点,都工整地书写在黑板报上;日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等目标清晰,一目了然;车间地面上新画的区域黄线,将各种物品的设置,界定了归位明确的界限。

现在,该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态,形成了系统管理。

③ 市场理念的导入。

“我们一切工作的效果,最终是通过市场来反映的”。海尔集团这个经营理念,在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。

新理念的导向下,该公司一切工作都围绕市场展开:

——建立健全质保体系,建立行之有效的奖罚制度,使产品走向市场有了可靠保证。

——建立高效运作机制,全面调整内部机构。公司撤销了34个处室,成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所,实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则,中层干部由105人减至45人。

——改革干部制度,变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才,充实各部门干部岗位,仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念,调动了干部的积极性,给企业人才市场注入了活力,也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

——调整战略,重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求,克服种种困难,加大产量,将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机,在出口的同时投放国内市场,并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌,新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机,起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后,一炮打响,供不应求,使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔集团还有条营销理念是:“只有淡季思想,没有淡季市场,越是淡季越应该做工作,越是淡季做工作越能收到效果。”过去,该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季,常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯,该公司临时筹措出差资金,发动营销人员在淡季走向全国各地市场,强大的“淡季攻势”,果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

1995年底,该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求,进行了力度较大的产品结构调整,下马了一批市场滞销产品,同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标,保证每月开发一种新产品。

3.整合效果

企业在划归后不久,通过引进海尔竞价模式,使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元,按每年60万台产量计算,1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里,公司实现扭亏为盈;9月盈利2万元,10月盈利7.6万元,11月盈利10多万元,12月一个月盈利150多万元,企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计,该公司洗衣机销量,已从1995年7月份的全国第七位上升为1995年的第五位;全国市场占有率增长3.7%。该公司1995年出口洗衣机8.2万台,创汇1230万美元,位居全国洗衣机行业首位。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛,一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证,并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉:荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名;出口量全国第一,仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61%,占中国出口日本的91%;国家质量抽检连续两年荣登榜首,其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关,达到国际新水准;荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名;在结束的中国消费者协会投诉率调查活动中,海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。目前,海尔洗衣机已拥有八大系列50多种规格洗衣机产品,成为中国同时也是世界唯一可同时规模生产欧、亚、美3种风格洗衣机的企业。




 
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