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葛培健:打破政企不分的制度性瓶颈
来源:同济大学发展研究院 浏览次数:85 日期:2017/8/16  加入收藏

    政府要放权,要回归到社会管理和公共服务领域,将资源配置的决定权和企业的经营权归还给市场与企业,要正视以管资本为主的监管体制改革,以建立现代企业制度为核心的公司制改革,要推动以混合所有制为核心的产权改革。

    政企不分仍是困扰和束缚目前国资国企改革的瓶颈,惟有坚持问题导向,国资国企改革才能走出困顿和迷惑,才能打破深化国资国企改革的制度性瓶颈。

政企不分为何“一直未改”

    政企不分是深化国企改革的机制性缺陷,换言之,这是先天性不足,而相关部门又常常陷入矛盾状态,对深化国企改革的态度是抱在怀里怕瘫痪(国企没有活力)、自我革命怕伤残(政府没有了权力)、放到市场怕紊乱(担心国企没有竞争力),这就出现了现实中看到的国企改革就像“戴着镣铐跳舞”,有一种凄美的感觉。1992年提出“以建立现代企业制度”为目标的国企改革以来,可以说是“摸着石头过河”,提出的目标和方向可以说是很“丰满”,但从近30年来的实践看很“骨感”。这不是市场不给力,而是体制推动无合力、相关部门无压力、关键岗位不卖力。

    主要表现为:思路常变、循环反复、不接天线。所谓思路常变就是没有始终坚持现代企业制度目标导向,国企改革的一些体制机制设计缺少一线调研,许多思路不接地气;所谓循环反复主要体现为朝令夕改,比如实施董事会试点,一拍脑袋在某一国企设立了董事会,没过一年取消了,导致国企改革无所适从;所谓不接天线就是典型的外行指挥内行,一刀切,既当运动员又当裁判员,今天要求国企这样明天要求那样,没有建立一种让真正懂企业的人去改革、管理企业的运行机制。

    可喜的变化是,2013年起,上海逐步推进从管企业到管资本的转变,强调从管国企转向管国资、推行职业经理人制度、国有资产资本化等。2015年,“市场”在《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中出现多达35次。2017年5月,国务院办公厅发布《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》,国务院办公厅转发《国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案》,党中央、国务院印发《关于深化石油天然气体制改革的若干意见》。三份文件都是国字头、重量级的,都围绕一个核心:市场化经营。

    但政企分开谈何容易。2003年起,各级国资委成立,试图在国企管理体制层面改变政府直接干预企业经营管理的局面,但结果一般。有数据表明,国企“行政选拔”和“行政级别”现象严重。

    政企不分为何“一直在谈,一直未改”?原因在于国企改革近30年,一直没有解决好两个问题,即国企经营方式市场化与国企体制机制的市场化,我概括为三个“位”,即政府如何定位、企业需要换位、监管不能缺位。就是说,政府要当好“婆婆”,不该管的不要管;企业要懂得换位思考,当好“媳妇”,不该做的不能做;外部监管不能“走马观花”,该怎么做就怎么做。具体表现在:

    首先,政企不分源于政府对社会管理权和企业经营权的混淆,监管部门未能正确定位自身的管理权限。政企不分的矛盾不在企业,而是背后国资国企监管制度与现代企业制度相冲突的矛盾,是政府管理供给侧改革不到位的“不合规”状态。

    其次,政企不分源于一直以来的行政管理体制,导致政府的行政化管理惯性。例如,国企有行政级别,都与当地政府有着千丝万缕的联系,非上市国企的管理更是有着“政府是娘家,政治牌优先”的说法,这就有了国企改革在政企分开的道路上“一放就乱、一管就死”的尴尬。

    再次,政企不分深层次的体制机制问题,是《企业法》转向《公司法》过程中的磨合问题。当前的国企特别是上市国企,更多的需要建立在《公司法》的基础上实现公司治理。即国企应从《企业法》向《公司法》转移,从行政关系变成股权为纽带的出资人履行管资本的关系。

去行政化、走市场化、促规范化

    解决政企分开,关键在于去行政化、走市场化、促规范化。政府要放权,要回归到社会管理和公共服务领域,将资源配置的决定权和企业的经营权归还给市场与企业,要正视以管资本为主的监管体制改革,以建立现代企业制度为核心的公司制改革,要推动以混合所有制为核心的产权改革。否则必然出现,国企改制风生水起,国资改革“雾里看花”,两头忙、两手空。推进改革的方向是坚持去行政化,推动改革的动能是坚持走市场化,保障改革的关键是坚持促规范化。政企分开,破解行政与市场体制机制冲突的关键是要实现三者的有机统一。具体措施有三点。

    其一,围绕“放权”,坚持“去行政化”,回归政府和企业核心定位。

落实所有权和经营权分离。要减少政府干预企业经营决策的行为,“婆婆”要把好方向,让国企真正成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的市场经济主体。要理顺出资人、决策人和经营管理人的关系,建立并完善以管资本为主的国有资产监督管理体系,加快完善国企分类考核和监管方式,提高监管的科学性和有效性,要让政府“有形的手归位”,市场“无形的手到位”。必须正确认识到,所谓的两权分离,并非不要所有权了,而是“放手”具体经营的权力;所谓的管资本并非不管企业,而是不能再管企业的具体经营行为。

    坚持“放管服”改革。“放”是政府重新定位自身角色,实现政府、企业各自归位的举措。“管”是从管企业到管资本的变化,是政府管理供给侧改革的要求。“服”是政府让位企业,帮助企业营造公平便利的市场环境,降低制度性交易成本,充分调动市场主体积极性的改革措施。正如李克强总理所说,“要不断通过深化‘放管服’改革,处理好政府与市场的关系,为企业解开‘枷锁’,释放市场活力和社会创造力,解放和发展生产力。”

    其二,落实“让权”,坚持“走市场化”,发挥政府和企业各自职能。

健全市场化经营体制机制。落实“让权”,核心在于市场化经营,并建立与之相适应的体制机制。从国务院办公厅5月发布的文件来看,核心精神是要实现国资监管从管资产向管资本的职能转变,实际上是体现国资改革引领国企改革,从顶层设计到政策落地。鉴于此,国资监管需改变原来管人、管事、管资产的角色,回归出资人身份,加快向管资本为主转变;企业应依据现有法律和公司章程,不断优化公司股权结构,健全法人治理结构,完善公司治理。比如,探索设立国有投资运营公司,建立国资监管和企业之间的中间层,接好国资委下放监管权,用好市场经营权,明晰政府与市场的边界。国资投资平台更加侧重于推动产业集聚和转型,优化国资布局;国资运营平台则更加侧重于提升国资运营效率,促进国有资本合理流动。这既为国资监管部门管资本提供了操作平台,又为企业自主经营提供了制度保障。

    落实职业经理人选聘制度。放手让“媳妇”大胆作为、敢于作为,让董事有“话语权”,尽量避免“行政选拔”现象和“行政指令性”行为。上海市委书记韩正2013年在上海市深化国资改革促进企业发展工作会议上就表示,要完善有利于企业家成长的任职机制,让懂市场、懂经营的人来干企业,让干得好的人以企业为家,不能总是铁打的营盘流水的兵。中央《深化意见》指出,推行职业经理人制度,实行内部培养和外部引进相结合,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例,加快建立退出机制。推行职业经理人制度,可探索从国资系统内部准市场化起步,通过股东会、董事会选聘,实现从“行政任命”到“市场选聘”职业经理人的转变;可探索从契约化管理起步,实施经营层任期考核,逐步实现董事会选聘职业经理人的完全市场化,从而使“畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道”的要求具有可操作性。

    其三,规范“行权”,坚持“促规范化”,保障政府和企业依法行权。

    健全和完善立法体系。政企不分的深层次问题之一在于当前的法律法规与政府管企业的行为产生冲突,根源上是行政与市场的体制机制冲突,实则是现有法律法规体系与市场规则的冲突。应进一步夯实以《公司法》《企业国有资产法》等为基础的制度体系,及时调整与目前国企改革操作中相违背的政策法规,完善相关配套政策体系,健全以公司章程为核心的企业制度体系,规范各权力主体责权定位和行权方式,实现深化改革与依法治企的有机统一。

    规范和落实董事会职权。《意见》提出,2017年底前,国企公司制改革基本完成。国企实现向公司制改革转变,核心是要建立和完善公司治理模式,董事会是公司治理的核心,一个公司搞得好不好,最关键在于董事会。应树立“董事会中心主义”的理念,建立董事会市场化管理运行机制,强化市场化激励和约束作用,保证董事会不被大股东或内部人控制,最大限度维护股东利益;合理引入独立董事或外部董事,完善董事提名和表决机制、薪酬激励及考核机制,促进独立董事审慎尽责、积极有效地参与企业决策,发挥独董的专业职能和制衡功能。

    优化和完善企业股权结构。股权结构是公司治理的关键。要稳步推进国企股权结构的优化,通过引入战略投资者,实现强强联合、优势互补,不仅改变国企一股独大的局面,从股权结构上保证公司治理的市场化、规范化,形成能激励、有制约的公司治理状态,也更能为公司经营增强竞争力。通过员工持股、中长期激励等方式,与员工做“事业合伙人”,形成利益共同体和命运共同体。

作者:张江高科总经理葛培健

本文来源:董事会杂志(dshweixin)


延伸阅读

张江高科葛培健:CEO的领导力

    我曾在政府部门工作,被安排“下海”后,长期担任国企高管;经组织批准,作为浦东新区国企领导,首位担任民营上市公司独立董事。担任中国第一批核准制上市企业浦东建设董事长期间,股票市值在十年任期内增长十倍。2014年我担任张江高科总经理,全面负责日常经营工作,同时兼任香港主板上市公司川河集团董事局主席。负责三个上市公司的经历,让我深深认识到,公司治理水平特别是处理好董事会与经营层、董事长与总经理之间的关系,对企业市值提升有非常重要的影响。对于这层关系,我的体会是,既有酣畅淋漓的尽兴,又有五味杂陈的感慨,有过烦恼,有过困惑,有过激情,有过甜蜜。我认为最重要的是以领导力为本,以领导力确保执行力、创新力。我从三个方面分享自己对CEO领导力的理解,即:如何定义领导力;如何运用领导力;如何确保领导力。

一、会做人、会带队伍、会沟通

    关于领导力的定义多种多样,德鲁克基金会对领导力有独特的描述,“领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者的能力是个人的品质和个性;领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的;领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队;领导者们要建立沟通之桥。”我认为,领导力是一位CEO必须具备的。一位CEO能否称得上称职,需要从五个维度予以判别:要有天下为公的使命意识;要有顶层设计的战略思维;要有整合资源的沟通能力;要有凝聚众人的人格魅力;要有持续到底的执行能力。通俗点讲,所谓的领导力,就是要“三会”,即“会做人”“会带队伍”“会沟通”。

    作为国企负责人,特别是我这种常常处在体制与市场博弈、冲突中的国企领导人,面对市场竞争的血腥、面对体制机制的固化,我们常常在推动改革的过程中面临多面受阻的困境。有国有股行使主体的强势压力,有经营层团队不愿碰钉子的单打独斗,有基层员工墨守成规、对改革的不解。面对种种不利,作为企业掌舵者,最需要的是拥有企业家精神,以职业素养和企业家情怀,以天地无私的胸襟去谋划、去思考、去做事。我曾说,既然琴瑟起,何以笙箫默,选择了张江,便只顾风雨兼程。创新与担当有可能失败和犯错,但天无私覆也,地无私载也,日月无私烛也,四时无私行也,我坚守心底无私的原则。当下张江高科创新转型正当其时,是一项制度化、涉及体制机制改革,会有阵痛,但开弓没有回头箭。希望与团队和员工一起,在我任期内通过落实制度化建设,为企业今后长期发展奠定基础。这就是我的情怀,是我的使命和职责。

二、给团队信心、带头做事情、培养好梯队

    领导力的体现,不仅在于有没有领导力,还在于能否充分运用领导力更好地为公司发展服务。领导力不是一个空口号,而是实实在在的一种魅力,既体现人格魅力,也体现做事艺术。“会当凌绝顶,一览众山小”,站得高看得远。我在2014年就职张江高科的大会上表态,在张江高科,我要做到四点。一是勤勉敬业。尽快完成岗位角色的转变(从董事长向总经理,从传统基建行业向高科技产业转变)。二是率先垂范。形成一级做给一级看、一级带着一级干的工作作风。三是团结班子。营造干事创业、以绩效论英雄的企业文化氛围。四是关爱员工,以提升员工的归属感、忠诚度和幸福感,不断增强公司的凝聚力。在我看来,领导力的运用可以从三个方面来理解:给团队信心、带头做事情、培养好梯队。

    有信心,才会展望明天。2016年,是张江高科转型发展全面推进的第一年,是公司“十三五”战略规划的第一年,是创二十年的不凡之年。这一年,我们有过荣登行业榜首、誉冠“金圆桌奖”的辉煌,有过步长制药、康德莱上市的喜悦,有过科学城规划即将出炉的期盼,有过爱因斯坦雕像落户张江的情怀,有过创智天地基金运作的探索,有过低成本融资创新的尝试,因为科创二十年的精彩,也因为张江高科得到近两年资本市场的关注,公司从上到下士气高昂,“5+2”、“白加黑”的创业热情高涨,这在传统国企内部很难想象。我始终认为,绩效认英雄。有绩效,我们才能有信心,有信心才有展望明天的豪情。

    带好头,才能强推进。千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金。在张江高科的这两年,我始终有着一种“青春”情结,始终怀揣“功成不必在我任期,去任荣于到任时”之心,与团队一起,共同努力,不辞辛苦,为下一个“科创二十年”努力。来到张江高科,我平均保持每天2至3档接待的频率,来自国内外一流的项目都聚焦张江,这对企业而言,既是机遇,更是挑战。我担心的是团队能否应付国际化的挑战,为此,重要会议、重要接待我亲自参加,给团队鼓劲,与团队一起整合所有社会资源,共同推进项目的进展。

重基础,才会可持续。公司的长远发展需要人才队伍形成合理的梯次配备。目前张江高科本部有35岁以下青年60名,90后年轻员工由2014年的1位增加至2016年底的14位。人才建设需要早做准备,防止青黄不接、人才断层。为此,2015年至2016年,公司制定了青年后备干部计划,重点培养80后、90后年轻同志,未雨绸缪、为核心岗位人才的继任和培养充好了充分准备。

三、抓好战略、建好制度、调好关系

    在国企,由于体制机制的僵硬固化,领导人的领导力往往碍于体制的约束而无法充分实现,我认为,关键在于“抓好战略”“建好制度”“调好关系”。

    抓好战略。2016年,《浦东新区科技创新“十三五”规划》出炉、张江科学城总体规划方案已上报市里备案,我们的“十三五”战略规划渐入尾声。短期发展靠机遇,长期发展靠战略。要想谋求长期发展、树立百年品牌,持续、稳定的战略规划尤为重要。好战略非口号。战略能否最终转化为成果,关键是要有“一张蓝图干到底”的战略定力,要有“一任接着一任干、一棒接着一棒传”的可持续发展理念。我认为,战略规划就是前人栽树、后人参照,前人造路、谋利后代,国企常有的“寅吃卯粮”的“文化”,需要用战略来予以约束,不可持续的发展绝对是死路一条。战略贵在前瞻、重在引领、诚在执行。“空谈误企、实干兴企”,好的战略还需要一流的执行力。习总书记说,做工作要有钉钉子的精神,要一以贯之地贯彻下去。对张江高科而言,执行力决定企业的长远发展。我们就是要求真务实、脚踏实地、积极进取、勇于担当,以战略规划为导向,贯彻好、执行好,为“十四五”打好基础。

    建好制度。张江高科现在对外要做时间合伙人,与园区企业共成长;对内要做事业合伙人,与员工发展共命运。国有资产最大的流失是人才的流失,人才流失的关键问题在于没有用当其时。如何保障人才不再流失,保障人才能够为我所用,关键要有合理的制度安排。近年来,我们勇敢地打破了国企传统的“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”弊病,深化了对“劳动、用工、人事”三项制度的改革。此外,积极探索中长期激励机制,以市场化的方式,解决团队经营目标与公司长期发展目标的一致性,深化事业合伙人的印记;配合国企改革的大背景,积极探索创投公司项目跟投的激励约束机制,提升投资团队积极性,引入“金手铐”对团队形成约束,从而提高投资项目价值发现的精准度。我始终坚信,树立事业合伙人观念,不是一句空话,需要真抓实干,不怕惹事,用行动给员工打气。

    调好关系。身为当事人,我对国有控股上市公司的治理痛点深有体会。作为CEO,我认为协调好与董事会、董事长的关系对公司治理而言非常重要。处理好与董事长、董事会的关系,最关键的一条就是规范,要建立规范的董事会制度。要实现经营权与所有权的分离,要认识到董事长“对外”、总经理“主内”的职责分工。国有上市公司的现代化治理挑战,很大程度来自于国资母公司董事长/总经理兼任上市公司董事长和上市公司总经理“婆媳”之间。在欧美等成熟市场经济国家,上市公司董事会最重要的职能就是选聘CEO并制定CEO的考核目标和薪酬计划。但不可否认,当前国有独资公司建立规范的法人治理结构是大难题,施行董事会治理、推进现代企业制度,很多时候只有依靠国企领导个人所具有的企业家精神、领导的自觉。国有上市公司的董事长和总经理对现代公司治理制度的认可,以及二者的合作程度决定着一家国资上市公司的命运。对张江高科而言,一方面,时任董事长陈干锦同志对我很支持,上市公司的决策,除了需要集团直接向国资委汇报的,都下放到经营层,对上市公司充分授权。为规范张江高科市场化运作,陈干锦同志曾主动邀请上海证监局的处长到张江集团做有关上市公司规范治理的讲座,张江集团中层以上领导、集团下属控股子公司总助以上领导均要求出席。通过学习,向全员灌输上市公司规范治理不仅是监管需求,更是上市公司发展的基石。另一方面,我作为CEO,也和董事长以及其他董事,作全方位、充分的沟通,重大决议我会第一时间向他汇报,每周均有书面报告给他,遇到要事下班都会通电话。在二人的共同努力下,张江高科法人治理结构趋于健全完善,与大股东之间的关系也逐步理顺。

    CEO的领导力,非一日之功可成,需要不断积累,敞开胸襟、敢于负责、怀揣使命,用总书记的话就是“撸起袖子加油干”,和团队一起,共同研究、学习,为员工谋幸福,为股东谋利益,为国家谋发展。

作者:葛培建

来源:董事会杂志)

 



 
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